历史教会了CRM“大爆炸”的方法，在销售，服务和市场领域中突然展开的大量技术实施已被证实是失败的。 反之，那些从前着眼于较小的战术配置的公司目前都
开始从长远的角度来战术性的配置他们的CRM。 不过这种方法仍然要求企业能够熟练的评估他们自己的业务，不管是投入新的CRM还是尝试启动现有的。 这也是
位于剑桥Mass市的Forrester Research Inc公司所希望能够对企业提供的帮助。 这家分析机构为CRM出版了一套自我评估工具和一系列的最佳经验。
“历来CRM都通常被技术所驱动，”首席分析师Bill Band说。 “市场逐渐成熟，人们回过头才发现他们并没有很好的完成战略和评估工作。”
Forrester调查了94名负责CRM工作的商业和IT管理人员，并发现其中只有少于50%的人是觉得完全满足了他们的预期的。该机构表示，那通常是因为对某项特定
的业务能力缺少关注。
“我们做过许多这样的评估，并且我们仍继续寻找在客户数据管理方面显得薄弱的人们，”Band说。 “另一方面是由于他们并不去充分思考人员和变革管理的问题
。”
Forrester近期出版了一套CRM最佳经验，为如何展开技术提供了指导。 想要了解哪些东西是需要被关注的是完全不同的一件事。 它适用于想要投入一个新的
CRM却在那里踌躇不知从何处入手的公司，也适用于对目前使用着的CRM失去焦点并希望重新让它复活的公司。
比如，许多公司从甲骨文、Siebel和SAP之类的CRM厂商那里购买了大量的许可证，但是却将其中大部分束之高阁而不去使用。 他们需要人去指导他们该从哪里
开始。 购买新技术的公司也需要有人指导他们来开发一个为时两年的CRM战略规划，Band说。
“这么多人失败的原因是因为CRM对不同的人意味着不同的结果”，他说。 “通过多职能团队来进行一次测试评估，你通常会发觉他们找出的薄弱环节和强项会如
此不同。展开联合是继续前进的关键因素。”
Forrester推荐建立一个跨职能团队，其中包括象销售副总裁或市场部副总裁那样的负责面向特定客户业务绩效的高级业务经理，还有IT和职能业务部门的人员。
尽管通常会有推动力去让企业产生变革，企业还是应当每两年执行一次重新评估，Band说。 比如，一个新的领导团队或许会想要让业务更加“以客户为中心，”或
一项并购需要公司发展新的区域或职能。 通常在面对升级到新版本的压力并且想要将公司的技术结构合理化的时候，或者在整合多个CRM系统的时候，IT可以作
为推动力来执行重新评估。
“归根到底的一点，”Band说，“是寻找到一个方法可以系统的，快速的让双方协作起来。”
