浅析应用在客户关系管理中的项目管理

发布时间：2016-07-27 浏览次数：

导读：顾名思义，项目管理指的是在有限的资源约束下，通过对系统的观点、方法和理论的运用，并对项目涉及的所有工作进行有效地管理，换句话说，就是从项目的投资决策开始到项目结束的全过程，来进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等来使项目目标得以实现。据业界专家调查分析，…

顾名思义，项目管理指的是在有限的资源约束下，通过对系统的观点、方法和理论的运用，并对项目涉及的所有工作进行有效地管理，换句话说，就是从项目的投资决策开始到项目结束的全过程，来进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等来使项目目标得以实现。据业界专家调查分析，如今的项目管理能够运用到公司管理的不同领域中。
客户关系管理系统(Custom Relationship Management CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进，提高以满足顾客的需求的连续的过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营不是传统的以产品或者是以市场为中心，而是以客户为中心。企业对客户长期管理的观念，使客户认可企业的产品，企业的文化对企业产生认同感，从而提高客户的忠诚度是对客户关系管理应用的重视的主要来源。客户被越来越多的企业视为重要的资产，通过不断地采取各种方式，以对企业的客户实施关怀，从而实现客户对本企业的满意程度和忠诚度的提高。不少企业提出了 “想客户所想”、“客户就是上帝”、“客户的利益至高无上”以及是“客户永远是对的”等许多的理念。
客户其实和企业的产品有生命周期一样，也是有生命周期的。如果客户将周期保持得越长，相应地，企业的投资回报也就越高，带来的利润自然而然就会越大，所以至关重要的是保留客户。但是企业该保留什么样的客户，如何来保留客户呢？这就值得每个企业深思。在客户关系管理的过程中，企业可将所有客户的管理看做是一个项目，并且用项目管理的内容去评估、维护以及对他进行发展，从而使客户的满意度实现提升，以增强客户的忠诚度，这样，任何一个客户管理人员都可视为是项目经理。下面两个阶段主要是用于项目管理对客户关系进行管理的：
一、项目启动与影响
1.识别项目干系人
客户和销售人员是我们的项目关系人，而我们也要对这个客户能否可以发展的客户进行评估。很多时候，由于客户在选择供应商的时候也不是单方面的，尽管有些客户表示有意向购买，不过，真正的购买行为产生率或许并不多，销售人员只是负责开发客户，而不管客户最终购买与否，由于客户服务人员是需要联络客户的，然后还需要根据客户的实际情况的评估作出客户评估调查表，并提相对客观的报告。所以他们并不是很关心我们开发这个客户最终是否能够挣到钱。
2.项目选择
对于发起人来说，他们在发起每一个项目前都必须决定是不是需要进行项目，虽然力求客观是项目选择的最佳方式，不过，选择完成定量的却不多，努力通过实际分析来把偏好最小化，并将客户管理作为项目的选择其实是有一定难度的，这是由于其更多的是人为的进行评估，而与其他项目那样具有很好的客观数据可参考有所不同，故，要注意编制客观有效的客户评估表，并尽可能地用客观事实来对客户进行评估。
3.如果客户被确认为可行的客户
当客户被确认为可行的客户时，我们需要评估客户的需求，通常情况下，需求存在于功能需求和技术需求这两个层次。功能需求是非技术的、可理解的、绩效规范等;技术需求是具体的构成要素，特定的技术。由于每个客户对于产品的需求不同，因此，我们需要根据客户的描述与客户产品为客户指定完善的需求，建立客户需求文档。项目需求文档是用于项目干系人沟通需求的正式文件，记录项目目标，以确定需求并区分优先顺序。提供包含成本和时间估计的基础给计划、实际产品或是解决方案。
如内容项目目标、范围陈述、客户描述、客户特点、假设、限制、相关项目、具体的功能以及技术要求等等是需求文档需包含的主要内容。
二、项目计划编制
1.范围计划编制
项目提供的产品和服务及成果的总和我们称之为范围。客户服务的范围主要包括客户提供符合客户满意的产品与服务。项目范围在CRM软件项目中，是我们可以为客户提供的产品及服务，其中产品主要是根据客户所需，提供大众化的产品或是单独设计的产品给客户，倘若是为客户提供的大众化的产品的话，在编制项目范围时，就可无需说明，而如果是为客户单独提供的产品，那么则需要与客户在合作之初达成相应的协议，从而为客户能够按合同规定消耗其订购的产品提供保证。同时还为客户提供服务。但是需注明为客户提供的服务包括哪几个方面。而在编制范围计划的时候，对制定相应的服务范围无法为取悦客户过度地扩大服务范围或是为了省事缩小服务范围同样也需要注意。
2.进度计划编制
完成项目所需要的时间是由进度计划编制决定的，并对不同的工作包之间的关系做了进一步的阐释。在具体的项目中，进度、成本、和资源的计划编制顺序根据不同的项目性质和限制而有所不同。因为客户管理与一个实体的特定项目是不同的，所以，可将客户管理简单地总结为新客户开发→新客户评估→客户需求调查→确认客户需求→提供样品→确认订单→生产→发货→售后服务这样一个顺序的进度。存续于这个连续的顺环中的就是客户关系管理。其中进度会根据不同客户或者是客户不同的产品而不同。尽管是没有严格的时间限制，不过任何步都应当有它的预期时间。如某行业的一个新客户从接洽开始到确认订单这个过程，通常的理想周期应是90天左右，若是超出了这个日期的话，则该客户将不被视为理想的重点客户。与之相同的是，公司内部产品的交付日期同样也是根据行业的不同而有着不同的时间限制。由此可以看出，虽然客户关系管理的进度编制比较抽象，不过，它与其它的实体项目相同，都是能够控制。
3.成本计划编制
对每一个企业而言，最重要的是如何控制成本，而在客户关系管理中成本的控制同样也是非常重要的。我们从一开始就需要对一个新的客户进行评估，譬如新客户的实际生产状况及其销售能力等等，而直接成本和间接成本是此过程中会涉及到的。由于并非是所有潜在的客户都会成为使用产品的客户，所以，客户关系管理系统应当重点强调前期的成本编制，并对开发客户时产生的成本控制好。
4.风险计划编制
从PMBOK的定义来看，不确定的事件或是条件就是所谓的风险。当风险发生的时候，就意味着会对项目目标产生积极或的消极的影响。对客户管理而言，风险也一样存在。我们在开发客户时，或许会投入不少，不过，我们最终没有被客户选择为供应商，在维护成熟客户中，客户有可能因为有一丝的不满意就放弃使用你的产品。所以，在实际项目中，我们需要为客户关系管理提前预知风险，可将这个风险总结为风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险量化分析、风险应对分析以及是风险控制这六个过程。
在客户关系管理进程中，可通过上述的项目管理对客户关系进行管理，如此的话，能够使客户关系管理更加的具体化、有序化，并且还可以使原来比较抽象的事务更加具体化以及使工作中可以更轻松地处理具体客户关系，从而实现组织生产率的大幅提高。

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